Более 10 лет занимаясь индивидуальным и семейным нлп-консультированием, я вынуждена отметить одну очень обескураживающую тенденцию: взрослые, часто образованные люди, подавляющее большинство из которых по совместительству взяли на себя роль родителя (осознанно или случайно – это уже другой вопрос), все чаще сбрасывают с себя одну из своих основных, и при этом неизбежных задач: отвечать за свои действия и решения, как минимум, перед самими собой (я пока молчу о членах их семей, коллегах, руководстве, подчиненных и других людях).
Ответственность – понятие, с точки зрения лингвистики, очень неконкретное, как и эффективность, продуктивность, успех, договоренность, условия, решения и прочие номинализации, которыми пестрит наша речь. И до тех пор, пока мы не раскрыли для себя значение той или иной номинализации, мы с трудом можем вести более-менее внятный диалог с окружающими людьми.
Один из вариантов, как понять для себя это значение – задать себе ряд вопросов, в идеале – метамодельных(готовый список, кстати, есть у НЛП Техника), и отвечая на один за другим объяснить самому себе, что же это (в нашем случае – ответственность) всё-таки такое, какими критериями оно обладает, как мы идентифицируем человека или поступок как «ответственного» или «безответственного».
По аналогии – по каким критериям мы понимаем, что обучение оказалось «эффективным» или «неэффективным».
И тут всплывает одна из Базовых Пресуппозиций Нейролингвистического Программирования: Карта – не территория. Люди ориентируются по своим картам, своей модели мира, а не по нему самому. Подробно эта тема раскрывается в 1 и 2 главе книги «Структура магии. Том 1» отцов-основателей НЛП Ричарда Бэндлера и Джона Гриндера. Кстати, НЛП Техник недавно озвучил 1 том этой книги, можно прослушать в свободном доступе в ВК.
Социальные факторы, этические нормы и правила, моральные (в т.ч. аморальные) устои, условия воспитания, индивидуальные особенности и субъективный опыт каждого отдельно взятого человека – как отдельные ниточки, которые со временем сплетаются в цельное полотно с непредсказуемым рисунком... Тот самый «рисунок», или, говоря нлп-ерским языком, модель мира, во взаимодействии с окружающими людьми накладывается на их модели мира, происходит естественное сравнение этих «рисунков». И тут возникает парадокс: с одной стороны, чем больше в них различий, тем больше разнообразных взглядов на этот мир, вариантов выборов и решений, идей и мыслей по их реализации, а с другой – тем сложнее бывает людям прийти к общему знаменателю, даже в значении того или иного слова (особенно, когда речь идет не о конкретном предмете, а, например, о вышеупомянутой ответственности). И эта сложность может провоцировать конфликты (вплоть до военных), разочарования, обиды, чувства вины и стыда и прочие не самые позитивные эффекты коммуникации.
К чему все вышесказанное в контексте корпоративного обучения?
Когда руководитель намерен повысить эффективность того или иного отдела/сотрудника/всей компании в общем – важно понимать для себя и донести до других четкие, максимально осязаемые, в идеале - оцифрованные критерии, по которым и руководитель, и сотрудники, и, чего уж греха таить, тренер (это тоже человек со своей картиной мира, да-да), поймут:
·каковы цели обучения;
·какие краткосрочные и долгосрочные эффекты от него ожидаются;
·кто что делает в рамках этого обучения;
·какие ресурсы компания готова выделить на это обучение
·и так далее...
И здесь мы вынуждены вернуться к той самой пресловутой ответственности, с которой начали наше вещание – сотрудники, порой, могут тоже хотеть этих результатов и эффектов, чаще всего - потому что им это выгодно, но не быть готовыми что-то для этого делать! Потому как даже раскрытие номинализации требует от человека действий, заставляет думать в новом, часто непривычном направлении, открывать для себя свою собственную картину мира, которая, к сожалению, не всегда радужна и красива. Болезненный опыт человека может буквально блокировать вполне посильные действия, которые ему нужно делать, чтобы сформировать желаемый всей командой результат. И часто человек этого не осознает, сваливая свое бездействие на «нехватку времени», «усталость», «прокрастинацию» и прочие номинализации, в каждой из которых прячется «своя вселенная»...
Вариантов решения этой задачи есть целое множество, и как показывает практика, наиболее частые из них:
·кто-то из руководителей меняет «малоэффективных и безответственных» сотрудников на новых – читай, одну непредсказуемую картину мира на другую;
·другие тестируют одну гипотезу за другой, не особо вникая в суть критериев желаемого результата, краткосрочные и долгосрочные эффекты своих решений;
·третьи хватаются за «громкие обещания» от волшебных таблеток Гуру инфобиза (и обещания эти состоят, чаще всего, из сплошных номинализаций);
·четвертые покорно мирятся со сложившейся ситуацией и сохраняют режим энергосбережения (между делом, естественный для всех homo sapiens)
А что касается сотрудников – обычно человек сам меняет свое окружение, где его картина мира категорически не вписывается в общий винегрет моделей. И этот поиск «того, не знаю чего» происходит с некоторой цикличностью до тех пор, пока руководителем совместно с (хотя бы ключевыми) сотрудниками не определены и согласованы четкие критерии той самой эффективности и результативности.
А что делать с soft-skills? Какие критерии вообще могут быть в обучении ключевым мягким навыкам?
Ответ все там же, в раскрытии соответствующих номинализаций и в системном формировании соответствующих устойчивых навыков у бОльшей части обучаемого коллектива. Просто в этом случае тренеру придется «копать» поглубже и «потеть» подольше. (Говорю за себя, по своему практическому опыту и фактическим возможностям). А это время, силы (как физические, так и эмоциональные), деньги.
И тут вопрос, готов ли руководитель со своей стороны делать то, что на самом деле даст компании желаемые результаты в реалистичные сроки?
У каждого своя ответственность.
Ответственность – понятие, с точки зрения лингвистики, очень неконкретное, как и эффективность, продуктивность, успех, договоренность, условия, решения и прочие номинализации, которыми пестрит наша речь. И до тех пор, пока мы не раскрыли для себя значение той или иной номинализации, мы с трудом можем вести более-менее внятный диалог с окружающими людьми.
Один из вариантов, как понять для себя это значение – задать себе ряд вопросов, в идеале – метамодельных(готовый список, кстати, есть у НЛП Техника), и отвечая на один за другим объяснить самому себе, что же это (в нашем случае – ответственность) всё-таки такое, какими критериями оно обладает, как мы идентифицируем человека или поступок как «ответственного» или «безответственного».
По аналогии – по каким критериям мы понимаем, что обучение оказалось «эффективным» или «неэффективным».
И тут всплывает одна из Базовых Пресуппозиций Нейролингвистического Программирования: Карта – не территория. Люди ориентируются по своим картам, своей модели мира, а не по нему самому. Подробно эта тема раскрывается в 1 и 2 главе книги «Структура магии. Том 1» отцов-основателей НЛП Ричарда Бэндлера и Джона Гриндера. Кстати, НЛП Техник недавно озвучил 1 том этой книги, можно прослушать в свободном доступе в ВК.
Социальные факторы, этические нормы и правила, моральные (в т.ч. аморальные) устои, условия воспитания, индивидуальные особенности и субъективный опыт каждого отдельно взятого человека – как отдельные ниточки, которые со временем сплетаются в цельное полотно с непредсказуемым рисунком... Тот самый «рисунок», или, говоря нлп-ерским языком, модель мира, во взаимодействии с окружающими людьми накладывается на их модели мира, происходит естественное сравнение этих «рисунков». И тут возникает парадокс: с одной стороны, чем больше в них различий, тем больше разнообразных взглядов на этот мир, вариантов выборов и решений, идей и мыслей по их реализации, а с другой – тем сложнее бывает людям прийти к общему знаменателю, даже в значении того или иного слова (особенно, когда речь идет не о конкретном предмете, а, например, о вышеупомянутой ответственности). И эта сложность может провоцировать конфликты (вплоть до военных), разочарования, обиды, чувства вины и стыда и прочие не самые позитивные эффекты коммуникации.
К чему все вышесказанное в контексте корпоративного обучения?
Когда руководитель намерен повысить эффективность того или иного отдела/сотрудника/всей компании в общем – важно понимать для себя и донести до других четкие, максимально осязаемые, в идеале - оцифрованные критерии, по которым и руководитель, и сотрудники, и, чего уж греха таить, тренер (это тоже человек со своей картиной мира, да-да), поймут:
·каковы цели обучения;
·какие краткосрочные и долгосрочные эффекты от него ожидаются;
·кто что делает в рамках этого обучения;
·какие ресурсы компания готова выделить на это обучение
·и так далее...
И здесь мы вынуждены вернуться к той самой пресловутой ответственности, с которой начали наше вещание – сотрудники, порой, могут тоже хотеть этих результатов и эффектов, чаще всего - потому что им это выгодно, но не быть готовыми что-то для этого делать! Потому как даже раскрытие номинализации требует от человека действий, заставляет думать в новом, часто непривычном направлении, открывать для себя свою собственную картину мира, которая, к сожалению, не всегда радужна и красива. Болезненный опыт человека может буквально блокировать вполне посильные действия, которые ему нужно делать, чтобы сформировать желаемый всей командой результат. И часто человек этого не осознает, сваливая свое бездействие на «нехватку времени», «усталость», «прокрастинацию» и прочие номинализации, в каждой из которых прячется «своя вселенная»...
Вариантов решения этой задачи есть целое множество, и как показывает практика, наиболее частые из них:
·кто-то из руководителей меняет «малоэффективных и безответственных» сотрудников на новых – читай, одну непредсказуемую картину мира на другую;
·другие тестируют одну гипотезу за другой, не особо вникая в суть критериев желаемого результата, краткосрочные и долгосрочные эффекты своих решений;
·третьи хватаются за «громкие обещания» от волшебных таблеток Гуру инфобиза (и обещания эти состоят, чаще всего, из сплошных номинализаций);
·четвертые покорно мирятся со сложившейся ситуацией и сохраняют режим энергосбережения (между делом, естественный для всех homo sapiens)
А что касается сотрудников – обычно человек сам меняет свое окружение, где его картина мира категорически не вписывается в общий винегрет моделей. И этот поиск «того, не знаю чего» происходит с некоторой цикличностью до тех пор, пока руководителем совместно с (хотя бы ключевыми) сотрудниками не определены и согласованы четкие критерии той самой эффективности и результативности.
А что делать с soft-skills? Какие критерии вообще могут быть в обучении ключевым мягким навыкам?
Ответ все там же, в раскрытии соответствующих номинализаций и в системном формировании соответствующих устойчивых навыков у бОльшей части обучаемого коллектива. Просто в этом случае тренеру придется «копать» поглубже и «потеть» подольше. (Говорю за себя, по своему практическому опыту и фактическим возможностям). А это время, силы (как физические, так и эмоциональные), деньги.
И тут вопрос, готов ли руководитель со своей стороны делать то, что на самом деле даст компании желаемые результаты в реалистичные сроки?
У каждого своя ответственность.
Автор статьи: НЛП-техник Татьяна Зорькина
