Сегодня слово "лидерство" звучит особенно часто. Но что оно значит в контексте современного бизнеса и команд?
В передовых компаниях всё больше руководителей понимают: лидерство перестаёт быть только про власть и контроль. Оно становится способом создавать среду, где люди хотят оставаться и развиваться. Лидерство — это источник внутренней эффективности и удержания сотрудников в условиях, когда денежные стимулы перестают работать. Лидерство становится общим пространством, где встречаются разные поколения, взгляды и ценности.
Впервые в истории труда рабочие взаимоотношения связывают сразу четыре поколения, каждое со своими особенностями. Такая среда требует новой грамотности: умения гибко коммуницировать, понимать мотивацию и выстраивать диалог сквозь поколенческие различия. В одном офисе могут одновременно работать сотрудники, родившиеся с интервалом в полвека — и при этом выполнять схожие функции, на равных участвовать в принятии решений. Межпоколенческое взаимодействие — явление нового времени. Кроме того, имеют значение многократно выросшие темпы технологических изменений. Инженер, начавший карьеру в 1970-х гг, мог десятилетиями работать в почти неизменной среде: с факсом, телефоном и блокнотом. Сегодня же за 10–15 лет рабочие инструменты и форматы трансформируются радикально: от кнопочных телефонов — к Zoom, Telegram, нейросетям и гибридным форматам. Это формирует разные образы мышления, подходы к управлению и коммуникации.
Жизнь человека с 20 до 30 проходит под девизом: "Время ликования до небес и печали до смерти" (И. Гёте). Молодое поколение учится самостоятельности, отдаляется от родительского дома, создаёт профессиональный базис. Важно: "Я узнаю свой потенциал, свои границы, свои идеалы" Время борьбы за результаты. Время достигаторства и личного выбора своей профессиональной идентичности и направленности. Познание себя через опыт в рабочей жизни, через отношения, взаимодействия, коммуникацию. Какой руководитель будет мотивировать молодых специалистов оставаться на рабочем месте и развиваться в компании? Вот, что отвечают молодые специалисты (источник HR-саммит TNF 2025):
"Хочется получать фидбек и не чувствовать, что ты для своего руководителя как портфель с кирпичами, который ему выдали"
"Руководитель должен заинтересовать в работе молодого специалиста в своей работе и подготовить для него такой путь, чтобы впоследствии он смог занять его место"
"Круто, когда твой руководитель выступает не только как руководитель, но и как ментор"
"Хочется, чтобы руководители верили в молодых работников, чтобы те чувствовали, что, несмотря на небольшой опыт, их уже тоже ценят в компании"
Молодые требуют внимания. Их мотивирует признание и быть услышанным, развитие в задачах, постепенная передача ответственности, когда руководитель готов делегировать, регулярная поддержка и выстраивание процессов с доверием и заботой, не теряя фокус результата. Новые форматы, где благодаря работе молодой человек показывает свои таланты и способности не только из должности или роли. А как личность. К примеру, быть корпоративным блогером, народным журналистом, освещать жизнь и труд компании. Им важно видеть смысл, их деятельность важна и ценна, они "делают мир лучше". Как это банально не воспринимается. Улучшая бизнес — улучшаешь свои возможности. Буквально сегодня из карьерной консультации с молодым специалистом: "Мне важно: развиваясь самому развивать компанию".
Они хотят принадлежности к чему-то глобальному. Разделять ценности и миссию, спасать, помогать, нести что-то доброе и светлое в мир. Эковолонтёрство и Молодёжные советы, где молодой специалист реализует свои идеалы и инициативы.
И культура лидерства в компании полностью отвечает духу времени — вызову, который сейчас стоит перед организациями всех типов. Учиться видеть свой бизнес глазами сотрудника и строить внутреннее и внешнее пространство организации так, чтобы становиться лучшим местом работы. И это требует лидерского поведения. "В мире, где алгоритмы управляют процессами, а искусственный интеллект предсказывает решения, единственное, что остаётся уникальным и неуловимым для машин, — это лидерство. Это способность зажигать сердца, превращать кризисы в возможности и создавать будущее, в котором хочется процветать" (источник LeaderMakers).
И лидерство работает на удержание. Когда есть понятная перспектива и трек развития. Недавно, к примеру, в процессе корпоративного обучения команды руководителей обсуждали уникальный Путь сотрудника внутри их компании: от стажёра и ассистента до управленца и директора. А критерий — миссия позиции: от "учиться" до "создания среды и формирования стиля управления, где ты выращиваешь лидеров". Лидерство — это про то, когда один создаёт зону ближайшего развития для другого. И молодым нужна поддержка. Жизненный опыт, мудрость и зрелость, не по "должности", а из человечности. Ошибки будут и это нормально. Однако, в окружении сильных лидеров, на примерах лучших практик легче и со своим не успехом справиться, извлечь уроки и находить новый способ поведения.
Каждая компания уникальна, рождение разновозростной команды как единого социального организма происходит не сразу. Часто трудности с сотрудниками пытаются объяснить "теорией поколений": якобы поколение Х, Y и Z требуют разных подходов, мотивации и условий. На практике разрыв между поколениями не так велик, как кажется. В разные годы жизни мы встречаемся с различными задачами, решая которые и происходит наше развитие и личностное и профессиональное. Человек хочет видеть: Куда и Зачем. Лидерство как способность формируется, опираясь на видение будущего и здравый смысл. Через это приходят возможности для реализации потенциала. Это может быть и про результаты, и про вклад, и про рост ответственности, и про новые роли. В лидерстве роли меняется в зависимости от ответственности. Человек может проходить путь от эксперта и наставника, до заказчика и собственника изменений. Лидерство рождается на стыке диалога, доверия и смысла. Это уже не прежняя управленческая роль, а другой формат участия — где руководитель сам остаётся в развитии, а команда разделяет с ним ответственность за результат. Лидер, который готов задавать вопросы, а не только давать ответы, удерживает людей. Он становится для них точкой опоры — а значит, и бизнес получает больше устойчивости и энергии для изменений.
И это позволяет использовать сильные стороны поколений для взаимной пользы. Молодых привлекать для создания и внедрения инноваций в технологических вопросах. Зрелых сотрудников наделять ролью интегратора в отношениях. Так их мудрость, спокойствие и дальновидность помогут преодолеть жаркие эмоциональные "тёрки" в кросс функциональных задачах или проектах. Получится живое взаимодействие, где каждый чувствует свою значимость.
Молодёжь учится видеть решения через призму опыта, находить поддержку. Наблюдая перенимать лучшие практики организационного действия, принятия решений. Старшие обогащают свои цифровые навыки. Новая роль открывает фазу большого лидерства, когда после 40 уже хочется отдавать. Чувствовать себя востребованным, ценным и нужным.
В эпоху, когда так не хватает живого общения, молодые искренне хотят разговора с опытным коллегой, его историй, обсудить рабочие вопросы, поделиться личными успехами. Старшие сотрудники, осваивая новое, чувствуя интерес к себе, продолжат развиваться. Словно второе дыхание в их профессиональной жизни.
Бизнес выигрывает: лидерская культура даёт синергетический эффект. Трудовое долголетие и среда для преемственности. Это снижает риск ухода ключевых сотрудников из-за потери смысла, выгорания от рутины, достижения "потолка". И удерживает молодых, помогает им вливаться видеть примеры лидерства и профмастерства.
Автор статьи: Дарья Смирнова
В передовых компаниях всё больше руководителей понимают: лидерство перестаёт быть только про власть и контроль. Оно становится способом создавать среду, где люди хотят оставаться и развиваться. Лидерство — это источник внутренней эффективности и удержания сотрудников в условиях, когда денежные стимулы перестают работать. Лидерство становится общим пространством, где встречаются разные поколения, взгляды и ценности.
Впервые в истории труда рабочие взаимоотношения связывают сразу четыре поколения, каждое со своими особенностями. Такая среда требует новой грамотности: умения гибко коммуницировать, понимать мотивацию и выстраивать диалог сквозь поколенческие различия. В одном офисе могут одновременно работать сотрудники, родившиеся с интервалом в полвека — и при этом выполнять схожие функции, на равных участвовать в принятии решений. Межпоколенческое взаимодействие — явление нового времени. Кроме того, имеют значение многократно выросшие темпы технологических изменений. Инженер, начавший карьеру в 1970-х гг, мог десятилетиями работать в почти неизменной среде: с факсом, телефоном и блокнотом. Сегодня же за 10–15 лет рабочие инструменты и форматы трансформируются радикально: от кнопочных телефонов — к Zoom, Telegram, нейросетям и гибридным форматам. Это формирует разные образы мышления, подходы к управлению и коммуникации.
Жизнь человека с 20 до 30 проходит под девизом: "Время ликования до небес и печали до смерти" (И. Гёте). Молодое поколение учится самостоятельности, отдаляется от родительского дома, создаёт профессиональный базис. Важно: "Я узнаю свой потенциал, свои границы, свои идеалы" Время борьбы за результаты. Время достигаторства и личного выбора своей профессиональной идентичности и направленности. Познание себя через опыт в рабочей жизни, через отношения, взаимодействия, коммуникацию. Какой руководитель будет мотивировать молодых специалистов оставаться на рабочем месте и развиваться в компании? Вот, что отвечают молодые специалисты (источник HR-саммит TNF 2025):
"Хочется получать фидбек и не чувствовать, что ты для своего руководителя как портфель с кирпичами, который ему выдали"
"Руководитель должен заинтересовать в работе молодого специалиста в своей работе и подготовить для него такой путь, чтобы впоследствии он смог занять его место"
"Круто, когда твой руководитель выступает не только как руководитель, но и как ментор"
"Хочется, чтобы руководители верили в молодых работников, чтобы те чувствовали, что, несмотря на небольшой опыт, их уже тоже ценят в компании"
Молодые требуют внимания. Их мотивирует признание и быть услышанным, развитие в задачах, постепенная передача ответственности, когда руководитель готов делегировать, регулярная поддержка и выстраивание процессов с доверием и заботой, не теряя фокус результата. Новые форматы, где благодаря работе молодой человек показывает свои таланты и способности не только из должности или роли. А как личность. К примеру, быть корпоративным блогером, народным журналистом, освещать жизнь и труд компании. Им важно видеть смысл, их деятельность важна и ценна, они "делают мир лучше". Как это банально не воспринимается. Улучшая бизнес — улучшаешь свои возможности. Буквально сегодня из карьерной консультации с молодым специалистом: "Мне важно: развиваясь самому развивать компанию".
Они хотят принадлежности к чему-то глобальному. Разделять ценности и миссию, спасать, помогать, нести что-то доброе и светлое в мир. Эковолонтёрство и Молодёжные советы, где молодой специалист реализует свои идеалы и инициативы.
И культура лидерства в компании полностью отвечает духу времени — вызову, который сейчас стоит перед организациями всех типов. Учиться видеть свой бизнес глазами сотрудника и строить внутреннее и внешнее пространство организации так, чтобы становиться лучшим местом работы. И это требует лидерского поведения. "В мире, где алгоритмы управляют процессами, а искусственный интеллект предсказывает решения, единственное, что остаётся уникальным и неуловимым для машин, — это лидерство. Это способность зажигать сердца, превращать кризисы в возможности и создавать будущее, в котором хочется процветать" (источник LeaderMakers).
И лидерство работает на удержание. Когда есть понятная перспектива и трек развития. Недавно, к примеру, в процессе корпоративного обучения команды руководителей обсуждали уникальный Путь сотрудника внутри их компании: от стажёра и ассистента до управленца и директора. А критерий — миссия позиции: от "учиться" до "создания среды и формирования стиля управления, где ты выращиваешь лидеров". Лидерство — это про то, когда один создаёт зону ближайшего развития для другого. И молодым нужна поддержка. Жизненный опыт, мудрость и зрелость, не по "должности", а из человечности. Ошибки будут и это нормально. Однако, в окружении сильных лидеров, на примерах лучших практик легче и со своим не успехом справиться, извлечь уроки и находить новый способ поведения.
Каждая компания уникальна, рождение разновозростной команды как единого социального организма происходит не сразу. Часто трудности с сотрудниками пытаются объяснить "теорией поколений": якобы поколение Х, Y и Z требуют разных подходов, мотивации и условий. На практике разрыв между поколениями не так велик, как кажется. В разные годы жизни мы встречаемся с различными задачами, решая которые и происходит наше развитие и личностное и профессиональное. Человек хочет видеть: Куда и Зачем. Лидерство как способность формируется, опираясь на видение будущего и здравый смысл. Через это приходят возможности для реализации потенциала. Это может быть и про результаты, и про вклад, и про рост ответственности, и про новые роли. В лидерстве роли меняется в зависимости от ответственности. Человек может проходить путь от эксперта и наставника, до заказчика и собственника изменений. Лидерство рождается на стыке диалога, доверия и смысла. Это уже не прежняя управленческая роль, а другой формат участия — где руководитель сам остаётся в развитии, а команда разделяет с ним ответственность за результат. Лидер, который готов задавать вопросы, а не только давать ответы, удерживает людей. Он становится для них точкой опоры — а значит, и бизнес получает больше устойчивости и энергии для изменений.
И это позволяет использовать сильные стороны поколений для взаимной пользы. Молодых привлекать для создания и внедрения инноваций в технологических вопросах. Зрелых сотрудников наделять ролью интегратора в отношениях. Так их мудрость, спокойствие и дальновидность помогут преодолеть жаркие эмоциональные "тёрки" в кросс функциональных задачах или проектах. Получится живое взаимодействие, где каждый чувствует свою значимость.
Молодёжь учится видеть решения через призму опыта, находить поддержку. Наблюдая перенимать лучшие практики организационного действия, принятия решений. Старшие обогащают свои цифровые навыки. Новая роль открывает фазу большого лидерства, когда после 40 уже хочется отдавать. Чувствовать себя востребованным, ценным и нужным.
В эпоху, когда так не хватает живого общения, молодые искренне хотят разговора с опытным коллегой, его историй, обсудить рабочие вопросы, поделиться личными успехами. Старшие сотрудники, осваивая новое, чувствуя интерес к себе, продолжат развиваться. Словно второе дыхание в их профессиональной жизни.
Бизнес выигрывает: лидерская культура даёт синергетический эффект. Трудовое долголетие и среда для преемственности. Это снижает риск ухода ключевых сотрудников из-за потери смысла, выгорания от рутины, достижения "потолка". И удерживает молодых, помогает им вливаться видеть примеры лидерства и профмастерства.
Автор статьи: Дарья Смирнова
